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斯?沃森出任IBM掌门人后 IBM就全面接受了电脑这一新技术 从而进入到电子时代 IBM遭遇的第二次平台转型 是从大型机到分布式系统包括个人电脑的转型 IBM在此次转型中遭 遇了生死之战 年 IBM时任CEO郭士纳表示: 只有很少人知道 IBM已经非常接近现金断流的境地 &rdquo 郭士纳当时裁员 万人 以削减成 本 并且迅速把业务从大型机向个人电脑转型 接下来的第三次重大转型 则出自彭明盛之手 外界一开始几乎毫无知觉 因为IBM并没有像前两次那样遭遇生存危机 但彭明盛比任何人都更早预测到这一点&mdash &mdash 桌面电脑将越来越不重要 云计算的时代即将来临 鉴于此 彭明盛决定 彻底抛弃桌面个人电脑业务 年 彭明盛把IBM的PC业 务 卖给了联想集团 虽然PC业务售出的价格只有 亿美元 而IBM当年的总收入高达 亿美元 但作为该公司 年代以来最富标志性的资 产 IBM甩掉PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务 或者迪士尼关掉动画业务一样 成为一个历史性时刻 此后 彭明盛专心花费了 亿美元 收购了超过 家提供各类 业务分析&rdquo 服务的公司 经过近 年的摸索 彭明盛很快就找到了一个价值 亿美元的市场:不仅为企业提供IT相关服务 而且进一步帮助企业改变商业流程 sp3 战神v9外包其核心业务以外的功能部门 与此同时 彭明盛也大刀阔斧地改变了IBM 既对郭士纳时期的某些策略有所修正 也对一些IBM的传统进行取舍与更新 凡此种种 均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举 看起来在彭明盛的带领下 IBM很轻松地实现了第三次平台转型 对此 哈佛大学商学院教授罗萨贝斯?莫斯?坎特表示: 从一开始 IBM就将自身定位为一家研究机构 而不仅仅是一家技术公司 &rdquo 而咨询公司佛瑞斯CEO乔治?克罗尼则表示: IBM不是一家技术公司 而是利用技术解 决商业问题的公司 &rdquo 最典型的一个例子是 作为公司CEO 彭明盛本人以身作则 用大量时间拜访重要客户 当他去到沃尔玛 他给对方的承诺是: 把你最难 的问题给我们 &rdquo 而沃尔玛最难的问题只有一个:怎么让每辆购货手推车实现更多销售? 彭明盛立即责成IBM组建了一支由管理层咨询顾问和技术专家等人参与的小组 深入到细节之中 他们很快发现 对于消费者而言 在超市中最大的问题是很容易迷失方向 很多时间用来寻找自己的目标 而不是购物 很快 IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车 这就让它能够显示超市内地图 并提供购买相关产品的信息 这一方案的直接效果 就是能让人们购买更多商品 智慧的地球&rdquo 一天 彭明盛去